2009年3月4日，再见唐法林。
这次，他很和善地跟记者握手，并生平第一次接受媒体采访。
这个曾经种过田、干过木匠、设计过家具、搞过五金的人，如今是无锡桥联集团创始人兼董事局主席、集团公司管理委员会主席。
桥联集团下辖桥联风电、桥联数控、桥联冶金和桥偌塑机4家子公司，目前的拳头产品是桥联风电研发、生产的诸如轮毂、底座、横梁和轴承座等风电零部件。
2008年，桥联集团实现销售收入5.05亿，而桥联风电已经在国内风电零部件领域位居前列，并于去年获得美国Avenue、法国NBP等共7000万美元的投资。
而眼下，瑞信、摩根士丹利、JP摩根、花旗、瑞银、美林、高盛等国际大投行正在争夺桥联风电上市承销权。
桥联集团还在与别人合资开发太阳能游艇，未来，海上风电、太阳能、硅烷气体等，都是唐法林感兴趣的领域。
在唐法林的儿子、桥联风电总裁唐明看来，父亲是个“拼命三郎”——经常东奔西跑考察市场。
“拼命三郎”的三步跳
本世纪初，唐法林就感觉到“新能源”这个概念在国内的呼声不断高涨，并希望能抓住其中一些机会。
事实上，这样抓机会，对于唐法林来说，已经不是第一次。
“桥联集团”的前身“侨联”是一家挂靠在无锡归国华侨联合会下面的企业，上世纪80年代初，由一些侨胞出资成立，其中包括唐法林。
“侨联”做过家具，后来从事五金生意。不过，据说当年经营情况不佳，还出现了几百万元的亏损。
1998年，“侨联”第一批改制，成为无锡市桥联轻化机械有限公司，并由唐法林出资，100％买下公司。
后来，国内房地产业的迅速崛起带动了相关行业，包括钢、铁等连锁涨价；加上技术含量不高，价格战不断，五金行业的利润空间越来越小。
唐法林观察发现，市场上塑料制品的价格优势却开始显现。
有了五金加工的基础，唐法林抓住时机，开始搞塑料机械，生产塑料挤出机械及塑料辅机机组，并于2002年成立桥偌塑机。
结果，他踩准了点。
据称，当时一台设备能卖“三十几万”，唐法林也因此掘到人生“第一桶金”，并在2年内就还清了“侨联”时的债务。
有了资金的唐法林，后又因为看好装备制造和数控机床业的机会，于2002年成立桥联冶金，在2007年将无锡市桥联轻化机械有限公司更名为桥联数控，从事数控机床业务。
至此，桥联完成了从轻工业到重工业的转型。
而上世纪90年代，也正是无锡产业结构从“轻”向“重”转身的开始。
据统计，2007年，无锡重化工业比重已经上升至74％，这个数据在1980年为42％。
在此过程中，机械、纺织、冶金、化工、电子(家电)也成为无锡的五大传统支柱产业。
今天还可以看到，在无锡洛社镇马路两旁林立着大大小小的冶金、机械加工企业。
只不过，唐法林擅长的打法是：“别人刚觉醒，我早已出手。”
2004年，无锡某风电零部件铸造企业希望跟桥联集团合作，加工风电零部件，前者负责铸造，桥联负责机加工。
但双方合作一段时间后，因故终止。
2005年起，桥联自立门户，生产风电零部件，工序覆盖铸造、机加工等，并于2006年11月成立了桥联风电。
在零部件里，叶片、齿轮箱、发电机等核心部分有更高的利润空间，但技术要求也更高。
轮毂、底座、横梁和轴承座这样的零部件，“其实还是跟传统产业连在一起的”。这些“传统产业”正是桥联以前的机械加工，就连工作母机——数控机床 他们都能自给自足，而且有现成的车间，避免了再投资建厂的负担。
即便种种利好因素让桥联很快适应角色，但第一次“考试”，它还是遇到了难题。
2005年，全球最大的风电设备制造商丹麦维斯塔斯(Vestas)到中国寻找零部件生产厂家。
当时桥联为Vestas做轮毂样品，“前两个都失败了”。
但对于初试牛刀(博客)的桥联风电而言，唐法林明白，能拿到Vestas的订单，意味着什么。
“当时它(Vestas)是世界老大，这样有利于我们今后发展。”
风电零部件的生产对工艺要求甚高，因为只能一次成功，没有后天补救的机会。
唐法林要求员工完全按照工艺一点不能马虎地完成每一道工序，“一定要帮它做成。”
“第三、第四个成功了。”Vestas成为桥联风电第一个客户。后来，日本三菱、东方电气，印度苏士伦(Suzlon)等客户因为“听说我们在帮Vestas做，他们就过来了”。
风电零部件的成品率，即客户检验后的合格率，直接关系到生产企业的利润，桥联风电所最初只能做到“50％”。
于是，桥联风电邀请了日本三菱等客户的专家过来指导，并与南京航空航天大学合作成立研究院，主要负责数控机床方面的研究；2007年，与东南大学合作 ，成立无锡东大桥联风电科技研究院，从技术、工艺上提高成品率。
唐明称，目前桥联风电机加工的成品率已达到95％以上。
资料显示，从我国风电项目看，从2004年起国内风电场才开始选用兆瓦级机组，之前建成的项目所用机型基本为600千瓦至850千瓦。
而国际上，1999年以后，兆瓦级机组占当年世界新增风电机组容量的9.7％，2003年达到71.4％。中国风能协会的资料显示，目前2.0-3.0兆瓦的风机已成为欧美发达国家的主流机型。
“跟国外的风机厂商合作，可以把我们的技术水平、工艺水平快速提升”，桥联风电选择主要生产1.5－2.4兆瓦级别的零部件，并100％出口。
光大证券电力设备分析师韩玲认为，当时国内“专注于做风电机组零部件的企业还比较少”。
能供应兆瓦级别零部件的企业更少。
桥联风电提供的资料显示，目前其拥有年产能达8万吨的球墨铸铁生产线，可完成1.5－2.4兆瓦风电零部件：轮毂、底座、横梁、轴承座2500台套，机械加工能力为年产3000台套。{nextpage}
而宁波日月、江阴吉鑫等国内风电零部件是桥联风电目前主要的竞争对手。但唐明认为，桥联风电至少可以排在前三甲。
2008年，桥联风电年产值达5亿多元，占桥联集团总量的2/3。
主动“下岗”，引进外援
唐法林目前的职务是桥联集团董事局主席和管理委员会主席。
“去年我就已经下岗了，”唐法林玩笑道，“我文化水平低，出去跟人家交流也不行。”
目前他已不负责公司的具体业务，而是交给了自己的儿子唐明。
唐明大学毕业后就子承父业，在唐法林看来，“他管理水平比我好。”
不过，唐法林还有一个招数。
他力劝自己的亲外甥曹一平“下海”，到桥联帮忙。
曹一平是中国注册纳税筹划师和AUS国家执业会计师，曾在无锡市财政局和无锡市国税局任职多年。
从政府机关到民营企业，曹一平一时很难决策。
但“他(唐法林)给我的条件很有吸引力”，曹一平说。
2007年，曹一平加盟桥联风电，任集团公司执行副总裁，分管上市和财务，并统抓管理。
“我这个人比较强势，在公司什么话都敢讲。”曹一平自称。
目前曹一平和另外一位分管法务的副总被视为桥联风电的“左膀右臂”。
2007年桥联风电拿到美国Avenue、法国NBP、智基创投、中国环境基金等5家机构7000万美元的投资，曹一平在谈判中起到的作用非同小可。
而起初，曹坦言，自己“连什么叫私募股权投资都不知道”。“压力很大”，熬夜给自己充电。
如今，他已经在客户谈判、投行洽谈等方面应对自如。
引进私募投资，稀释股权，对于部分中国民营企业家来说，多少有些不情愿。
但唐法林认为自己做对了。
以前桥联集团是唐法林一个人的天下，现在公司的投资方向、战略方向，都要由董事会决定。“大家群策群力，可以规避很多风险。”
美国Avenue和法国NBP各在桥联风电董事会有一席。王刚是NBP的代表，据说唐法林跟王刚很谈得来。
即便如此，曹一平们“工作很累”，连媒体的接待都由曹一平亲自负责，每天有N个会议，有N+1个电话。
本报3月4日下午1点开始的采访，被迫分成好几段，记者只能见缝插针地进行。
唐法林坦承，在桥联，“中层干部水平和工人素质，还跟不上公司的发展速度”。
下一步，尤其是2009年，桥联风电要抓管理，包括职业经理人和更多专业人才的引进；而对桥联风电与各个高校的合作，唐法林还有一个目的，就是吸收他们的管理水平。
过冬三招
全球风能理事会理事长ArthourosZervos称，2009年一些国家的风电市场会放缓，源于美国的经济危机会使得未来3－5年，很难有新的融资协议 达成，一些国际项目开发公司也很难找到新的资金来支持新项目。
2008年底，这种影响已经有迹可循。
去年11月，金风科技(002202)发布公告称，英国BP公司管理层已决定停止其在亚洲的风电业务，同时终止与金风科技在内蒙古达茂旗风电项目的合作。
紧接着12月份，航空动力(600893)公告显示，德国杜尔公司出售了在航空动力控股子公司西安维德风电设备有限公司中的全部股权(40％)。
同时，日本株式会社原弘产也宣布转让其所持湘电风能公司的股权。
“目前(风能行业)第一波洗牌可能首先从零部件厂开始”，唐明已经感觉到了压力。
尽管之前100％出口，桥联还没有海外销售网络，主要“依靠朋友介绍”，而之前，由于零部件供不应求，很多客户主动找上门来。
2009年，桥联计划将销售总量的60％在国内消化。
唐法林强调，“必须走出去。”
“稳定老客户，拓展新客户”成为桥联风电应对经济危机的第一步。
约为10％的降价幅度，成为桥联风电“稳定老客户”的其中一个方式。
如何拓展新客户？
桥联风电的策略是：不管客户给的订单有多大都主动到他们那里去，进一步跟他们沟通，在技术方面为他们提供服务。
2008年底，桥联主动走访国内客户，并与四川东汽、 湘电股份(行情 股吧)、北京锋电、盛国通源等签订合同
桥联风电的过冬第二步，是在降低生产成本、提高成品率上下功夫；并把此前外包给别人的业务全部由自己来完成，一方面保证质量和工期，另一方面可以节省成本。
唐法林还有第三招：生产“打不垮的复合型产品”。
仅风能零部件，他的目标是国内“50％－80％”的市场份额，国际市场上1/5。同时他还要做非晶硅太阳能，要做硅烷气体，准备在清洁能源领域深耕。
