2013年以来，大唐新能源公司以“价值思维，效益导向”解决发展问题，全面推动管控模式优化，加快区域整合，有效降低成本。截至2013年12月31日，该公司通过优化整合，管理主体由年初的57个减少至25个，实现了集中管控，仅可控费用一项就降低几千万元。
精简机构设置，规范管理模式。在前几年风电行业“跑马圈地”的特殊时期，为了适应发展需要，该公司在不同省市派驻多个资源普查小组，且随着公司上市，又划入一部分资产及人员，出现了一个地区多个“小”公司的现象。为加强管控、降低成本，2013年以来，该公司全面贯彻“价值思维，效益导向”，积极推动机构优化整合，撤销分公司13家，筹建处56家。对于重点开发省份，按照一个省一个管理主体的原则，实行省内管理主体合并;对于规模较小的省份，实行跨省管理主体整合，极大地精简了机构和人员。
实施产业化、专业化整合。该公司按照专业不同，改变了原来公司设置，实现专业归并，机构整合，将检修公司、新能源设计研究所与CDM开发机构等专业相近公司合并，在精简管理人员的同时，发挥了专业优势，提升了新能源专业技术能力;将风电以外的专业也进行了专业整合，重点培育风电以外的产业拓展能力，实现了资源共享和强强联合，降低了管控成本。
优化资源配置，降低管理成本。管理主体调整后，该公司加大落实各单位定员，严格按照集团要求的机关定员标准，进行人员配置。各级管理机关减员超过200人，前期、工程、管理岗位向生产转移达到300人，在降低管理人员成本的同时，还充实了一线力量，从根本上解决了一线生产缺员的问题。
据悉，该公司正在推行更为精简的三级单位“四部制”管控模式，大力精减机构，精选人员，提升管控能力。新的管理模式将进一步降低管理成本，为企业做强做优建设更为精干的管理团队。
