提要
它将轴承制造在中国的战略切入到了风能领域
视窗
与其在同一领域与竞争对手死拼，不如通过自己的努力，把行业的边际领域扩大
全球金融危机的影响越来越严重，这给仍在征战的F1带来了消极的影响。不过，美国NASCAR汽车赛事却一边独好。数以亿计的观众被这个美国本土的NASCAR汽车赛的速度和力量所征服。NASCAR赛事中的顶级车队HENDRICK MOTORSPORT、JOE GIBBS及ROUSH FENWAY都极力在寻找超越对手的方法。而JOE GIBBS的策略是，与一家历史110年的位于美国俄亥俄州坎顿的铁姆肯公司（TIMKEN）合作，共同研制“未来之车”。
铁姆肯公司用了三年时间，在突破了NASCAR对于参赛车型的限制基础上，运用其先进的涂层技术、专用合金钢以及一体化轮毂轴承等，重新打造了赛车的悬架装置和动力传输系统，这令JOE GIBBS车队成绩大为提高。
实际上，铁姆肯公司是全球第三大轴承制造商和美国最大的轴承制造商。过去110年中，铁姆肯公司一直凭借其技术创新领导着世界轴承制造的变革。而即使在本轮金融危机对全球经济产生严重影响的情况下，铁姆肯公司全球（含中国市场）的业务也依然表现抢眼，其2008年的营业收入反而同比增长8%，达到了57亿美元。
铁姆肯公司中国区总裁冯世龙接受《经理人》采访时表示：“尽管2008年下半年出现了全球范围的金融危机，但对于铁姆肯公司来说，2008年我们的业绩仍旧是历史上最高的一年。这主要获益于我们全球战略向工业市场的转型、以及其他一系列的因素包括附加费用、价格定位、货币汇率浮动，以及航空和能源领域的收购项目等。” 不过，冯世龙指出：“去年下半年开始汽车市场的需求下降，也在一定程度上减少了铁姆肯公司的整体获利。”
现在，铁姆肯公司希望在中国加速发展、从和那些国际竞争对手的角逐中胜出，并且还能通过进一步介入航空和绿色能源领域更好地扎根中国。那么铁姆肯公司的做法又将如何？
谋求突破
冯世龙先生曾在铁姆肯公司长期担任过管理工作,2007年11月，他被任命为铁姆肯公司中国区总裁，而不到一年的时间就遭遇到了目前仍在持续的金融危机，而且，世界轴承制造领域的前五大竞争对手也全部进入中国。
比铁姆肯公司在全球轴承制造企业中排名更为靠前的跨国企业，如瑞典SKF、德国FAG（现为舍弗勒集团旗下三大品牌之一）在中国已经进入实质性的扩张。德国FAG在广为争议中德国FAG经过3年谈判,以占股51%与中国西部最大的轴承企业——西北轴承成立合资企业，但是因经营不善，德方支付2850万元人民币，合资公司从此变成了德方独资企业。而世界轴承业排名第一的瑞典SKF也将中国浙江的新昌皮尔、常山皮尔纳入其轴承王国的版图。那么，铁姆肯公司如何与对手比拼？
冯世龙发现，竞争对手在中国的发展路径有一个明显的路径，就是从合资到控股再到独资。他表示：“相比扩张战略，轴承企业的行业转向则更具战略性。”实际上，世界轴承制造领域的对手在中国的竞争，并不是新鲜事，因为在北美、欧洲市场早已司空见惯。冯世龙又分析：“同质化竞争的结果，只能陷入价格比拼的恶性循环。轴承制造在一些更有前景的领域，比如说风能发电领域，因社会需求迅速扩大，正在变得举足轻重。与其在同一领域竞争，我们不如把轴承制造的边际领域扩大。”
而将轴承制造在中国的战略切入到了风能领域，冯世龙领导的铁姆肯公司向新的领域挺进。而对于本次战略切入，冯世龙解释说有两大前提：一是中国和全球一样，都在寻求能够提供性价比高，且对全球生态系统风险很小的可替代能源，而风能无疑能够降低对矿物燃料的需求，同时，风能也是一种可持续发展的绿色能源；二是铁姆肯公司在改善发电效率方面有成熟的核心技术。
铁姆肯公司在风能领域准备大展拳脚，去年10月，铁姆肯公司与中国重型设备制造商湘潭电机股份有限公司（湘电股份）共同投资3800万美元（其中铁姆肯公司持80%的股权），以合资公司形式生产用于制造风力发电机的传动主轴的超大型轴承。
由于风能已经成为一种被证明可行的替代能源，对耐久涡轮和可靠部件的需求正在剧增。据预测，到2010年，全球装机的风电容量将达到160,000 兆瓦以上。因此，冯世龙看好这一市场前景。“我们已将多项核心产品的生产业务引入中国。”他强调。
实际上，此前铁姆肯公司一直在中国找寻开拓中国风电市场的合作伙伴，而这次与湘电股份携手，不仅让铁姆肯公司在中国建立起了风电轴承生产基地，而且也让铁姆肯公司抽身日益低迷的汽车市场，实现战略转移。
不过，铁姆肯公司在中国的雄心还不止于此，此前铁姆肯公司就曾总投资1.19亿元人民币，在成都高新区建立了从事航空轴承生产制造的航空精密产品中心。
“铁姆肯公司在中国的发展将走多管齐下的发展路线。铁姆肯公司在中国的工厂，定位各不相同，成都工厂定位高端，‘主打’航空精密产品制造，继而成为铁公司在亚洲的重要发展基地之一。”冯世龙告诉《经理人》。
在布局中国市场时，冯世龙不想重蹈竞争对手在中国因强力扩张而倍受诟病的尴尬。那么，铁姆肯公司又将如何权衡各方利益、扎根好中国市场？
结盟战略伙伴
在今年年初的一次晚宴上，冯世龙引用美国近代诗人罗伯特·弗洛斯特（Robert Frost）说过的一句话，他说：“更多的人黯然离世不是由于工作操劳、而是出于极度忧虑；原因就是，他们只是在忧虑，而非落实到工作去改变不佳的现状。”
冯世龙并不愿意过多地关注金融危机，他表示：“在目前的全球经济形势下，谁都无法轻易地准确预测2009年任何一个行业的未来。在一年前，又有谁会想象到目前的经济形势呢？”
铁姆肯公司的高层管理都有一种共识：中国是铁姆肯公司的本土市场。 尽管“本土市场”并不是铁姆肯公司的独创，很多跨国公司都有这种理念，但铁姆肯公司的本土市场的确有些与众不同：
铁姆肯公司近几年加快了与国内业务伙伴建立战略合作关系的步伐。铁姆肯公司的做法就是，积极与中国权威企业保持战略合作关系。去年12月，铁姆肯公司与中信重工签署了战略合作伙伴协议。就在最近，铁姆肯公司有宣布了与南京高速齿轮制造有限公司签订了一份长达数年的风电齿轮箱轴承供货长期战略合作协议。在这些合作协议框架下，铁姆肯公司将致力于运用其在摩擦管理和动力传输上的专业技术，为客户提供能够增强风力发电机运转可靠性的高质量工程技术产品。
铁姆肯公司将继续扩充本土人才。经过多年的发展，铁姆肯公司在中国已经拥有一支约250人的工程师队伍，约4000名员工。铁姆肯公司在大中华区建立了5家大型制造基地，9个办事处、多个物流和服务中心，致力于服务国内和国际客户。铁姆肯公司有一个叫 “核心培训”的项目。这是一项历时5个月的脱产培训，内容侧重于技术和产品方面，主要针对销售工程师、应用工程师、服务工程师等三类工程人员。所有入职的工程师都必须接受这个培训，冯世龙表示：“我希望铁姆肯公司的每一位员工都能够分享公司的成长。”
铁姆肯公司自上而下的环保共识充分体现了公司对“3R (Reduce，Reuse，Recycle即减排、再使用、再利用)”的认识，即对生产中的原料进行有效地再使用并制造出使用寿命更长、使用更有效的产品。冯世龙认为外资制造企业对于环境保护的贡献是体现其在中国的道德原则。铁姆肯公司节能技术致力于减少能源消耗及排放，可降低7.5%的燃料消耗。同时，其在中国的所有工厂都推行环境管理体系(EMS) 以进一步推进环保行动，并且已获得或正在申请ISO14001(环境管理体系标准)和IS018001(职业健康安全管理体系)认证。
“中国是一个非常独特的市场，在这里很难套用以前的经验复制成功。在中国做同一件事情的速度要比在美国或者欧洲至少快几倍。” 冯世龙强烈意识到，金融危机只是让经济回到了过去，而竞争却会上一个台阶。“中国也是Timken重点发展的市场之一。我们具有充分的信心，在度过这场金融危机的同时，履行我们对中国本土市场的长期承诺。”
