“在风电设备商为产能不足而大举投资建设基地时，斯维奇借助模式化工厂，迅速扩大产能;在风电设备商普遍债台高筑、现金流告急时，斯维奇却常常保持零负债及充足现金流。”
延续2011年中国风电增速放缓之势，2012年六月前未见好转。中国本土赫赫有名的风电设备企业，大都库存高企、债台高筑、现金流告急，而一家起源于芬兰6万人小镇的风电核心部件供应商斯维奇却保持零负债及充足现金流。短短5年，斯维奇发电机和变流器的安装量超过了5500兆瓦，在其涉足的领域，斯维奇是与全球前十大风电整机商合作最多的企业。
斯维奇行走江湖的独门秘笈乃是其独一无二的模式化工厂和专注研发，其财务总监Dag Sandas对记者表示，他们从不做基建投资，而产能却可以缩放自如。
中国风电曾经的快速增长，给传统的生产方式和供应链带来巨大压力;中国风电目前的急转直下，又给传统的生产方式和供应链造成产能过剩，曾经的利润固化为一个个生产基地、设备等闲置的固定资产。斯维奇的模式化工厂似乎专为解决市场的巨幅波动而生。
“模式化工厂概念使我们能够高效管理这些变化和不确定性。”斯维奇供应链部门副总裁Pertti Kurttila表示。
斯维奇如果想打开某国或某地的市场，并不会在那个地方设立生产基地，因为这既需要大量资金，又延后了产品下线时间。斯维奇的选择是与当地具有实力的公司合作，利用当地公司已建成的厂房进行生产，而与之合作的公司往往是斯维奇的客户，如风电整机厂商。整机厂商看重的是斯维奇的高技术和管理经验。模式化工厂通过少量的资金即可以最快速度生产产品，理论上，当地公司的产能有多大，斯维奇的产能就可以在一夜之间达到多大。
在中国风电的高速发展期，时间就是市场和金钱，斯维奇通过模式化工厂，几乎不费一兵一卒就占领了市场。斯维奇在中国的合作伙伴是东方 电气，这家具有悠久历史的公司，为三峡电站生产发电机，当然也是斯维奇的大客户;在美国的合作伙伴是Tecogen热电公司，密切合作使双方得以共同优化生产流程，最大程度地降低最终产品的成本。
Dag Sandas对记者说：“斯维奇今后一直会按这种模式发展，专注技术研发，在靠近客户的地方与合作伙伴建立模式化工厂，降低客户生产成本，也可以使我们在世界任何一个地方快速低廉地开展业务。”
Pertti 进一步解释道：“模式化工厂概念是一种发展制造系统的两层式方法。第一层即所谓的模式化工厂试验，它是用来开发和测试生产系统的实验室或者研发中心。在这一阶段生产样机和试产品;第二层即实际量产，这时我们可以将模式化工厂的制造模式快速复制到其它场所——方便客户的任何地点。而且我们控制整个供应链。我们能够管理采购、建造生产线、设计设施布局、控制物流、提供作业指导、评估效率、检查质量以及在最大产量条件下进行测试。通过关键客户管理部门与客户之间的密切合作，实现供需平衡。最终实现整体平衡。”
目前，斯维奇在中国的六安、杭州以及德阳建有生产基地。斯维奇六安主要从事发电机断路器箱(GBB)和阻容缓冲器(RCS)的生产，月产量高达60套。在四川省德阳市，斯维奇与东方电机合作生产由斯维奇设计和授权的发电机。在浙江省杭州市，斯维奇与 Scanfil 合作生产全功率变流柜，开始阶段每月理论产量可达50套。Scanfil主要负责运营，而斯维奇负责测试，确保中国产品质量达到芬兰标准。
模式化工厂的灵活性不仅能够在市场需求旺盛时，快速增大产量，在市场不景气时，它受到的冲击很小，因为绝大部分固定资产并非斯维奇投资建设。
“处于目前的行业情况，斯维奇受到的影响不大，因为，借助模式化工厂，我们从来不做基建投资，我们的合作伙伴起到了缓冲作用，斯维奇的负债为零而现金流保持正数。” Dag Sandas对记者说：“另外，市场需求下滑时，斯维奇不会把目光着眼于如何裁员，节约成本要考虑客户、市场和员工，投资比降低成本更重要。”