励体系是激励主体（企业）通过采取各种措施确保激励客体（员工）实现组织目标的整套的制度方案。企业任用员工的目的就是充分利用员工的知识技能实现组织绩效；而员工在企业任职的目的是最大化实现自己的各种需要。而设计院或相关技术人员激励体系建设的重点就在于企业如何采取措施，使企业绩效最大化和员工需要满足最大化相平衡，达到企业和员工个人双赢的目的。
一、风电设计院的行业特点对激励体系建立造成的影响
友泰咨询认为，相对于其他行业或职业，风电设计院由于行业特点和技术工作的特殊性，在激励问题上，有如下特点：
首先，设计院的产品为无形智力产品，其产品的优劣很难衡量。通常，智力产品只有转化为有形实体产品后，才可以较为方便的对设计产品进行衡量。然而，电力设计所形成的最终产品时间较长，并且对实体的衡量期限也比较长，而且，电力设计和实体产品形成之间又受到工程招标，施工建设，运行维护，设备质量等诸多因素的影响，使得电力设计更加难于评价。
其次，人才上处于“跑马圈地”阶段，设计人员固定薪酬水平较高；又受技术评价工作较难的影响，设计人员历来对绩效考核等较为敏感，对与绩效考核相挂钩的绩效工资制度历来较为排斥；另外设计人员普遍拥有具有自主意识强、独立的价值观、高流动性的特点，简单的刚性考核或激励不易充分调动其工作积极性，反而有可能时期产生挫败感，对企业的满意度降低。
第三，风电行业目前正处于成长期，行业内的运作模式沿用火电传统，行业经验不足，技术力量处于积累阶段，人员素质尚难满足行业需要。行业经验的不足，一方面影响设计院的设计水平，另一方面，对采用何种方式方法对其产出进行评价较之其他行业单位更加困难；此外，风力发电受自然条件影响较大，则更加给风电设计工作的评价加大了难度。
二、激励体系的主要构成
完整的激励体系包括企业的各个方面，可以说，任何能够与企业员工进行沟通或传达，并能够对员工产生影响的信息都是激励体系当中的一部分；比如良好的市场口碑，可以产生员工对企业的认同，加强员工企业荣誉感，进而引导员工行为达成组织目标。但从企业管理的角度，真正对员工产生激励行为的由“有形的手”—企业制度和“无形的手”——企业文化构成；而从企业控制的角度，由企业能够完全操作用以引导员工的只能是由企业制度体系。
在这只“有形的手”当中，薪酬和绩效考核是调动员工完成组织目标的核心工具。企业通过绩效考核来将企业整体经营目标下达到各部门和各级员工，其中的业绩指标，直接体现了各级员工工作如何实现经营目标的实现，而能力态度指标又为如何实现业绩指标提供了路径。与绩效相联系的薪酬构成，尤其是薪酬中的浮动部分，则作为物质诱因，使员工行为有可能按照绩效体系要求进行行动。
站在员工的角度来看，员工在任何社会组织进行服务，都是在实现着个人需求。经典的需求理论告诉我们，人类的需求由物质需求到精神需求，可能存在着由低到高的需求层次，人在社会生活中，时候伴随着从需求的产生到满足的循环过程。因此，组织中的员工，必然期望组织不断实现其物质和精神层次的需求，能够不断实现员工需求的组织，也自然能够从员工需求的满足过程中获益。
企业所能够为员工物质满足和精神满足，主要包括以下几方面：1）物质层面：工资（固定部分和浮动部分）、各种奖金、福利津贴、休假制度；2）精神层面：晋升、职业发展、正式及非正式非物质奖励、公司文化等。其中，物质层面用以满足员工的物质需求，而精神层面用以满足员工的人际需求，个人发展和价值实现需求等晋升层面的需求。传统的员工激励主要侧重于员工的物质奖励上，而事实上，根据某外企调查显示，尽管随着近年来国内物价的飞速发展，员工最为看重的以工资福利为重点的薪酬因素，但大多数条件下，精神层面的因素往往对员工有着更好的激励效果。
友泰咨询UTC的咨询实践证明，企业在激励体系的建设中应以薪酬尤其是浮动薪酬和绩效考核为制度核心，调动员工的工作积极性，激励其达成组织目标；同时，多方面运用各种激励手段，以吸引、留住、激励他们，这就需要将物质激励与非物质激励相结合，将短期激励与长期激励相结合。
三、风电设计院激励体系建设主要操作要点
随着各种人力资源管理理念和工具在国内设计企业的普及，业界的激励水平已有了较大的进步。但由于风电设计院的特点，各种管理理念和工具在使用过程中会产各种意向不到的问题，这些问题主要由三个矛盾构成。
（一）长期激励与短期激励的矛盾
设计院的产品本身为智力产品，其最终需要落实到“实物”上。电力设计院的产品通常完整评价需要在项目投产运行过程中进行检验，这就导致了最公平的激励要在项目运行后才能得以执行。而同时，各企业的财政周期和较为完整的经营周期都是以年为单位的，这就要求在员工的激励上，要与之同步；另外，单纯的以产品投产作为员工评价周期，势必忽略对员工短期行为监督和引导，不能全面对员工在整个服务时间内的服务质量进行评价，也不能实现员工对企业效益的最大化，因此，就需要采取措施在短期内进行监督和引导。而长期激励和短期激励如何协调，长期考核和短期考核如何操作，才能使激励体系在长期与短期都对员工产生激励作用，这是一个操作要点。
（二）业绩激励与其他激励的矛盾
传统企业薪酬，对应的是相应考核期内的业绩结果，这就使员工的行为与企业绩效直接联系。由于业绩结果符合smart原则，使得薪酬的发放公平、公正。然而，设计员工的产出由于有较长的时限性，导致其短期浮动薪酬要么以非业绩指标考核为主，要么都按固定薪酬形式发放。前者的弊病在于考核指标不符合smart原则，薪酬发放不合理；后者的缺陷在于在短期内，企业无法通过正式评价系统，对员工行为进行监督和引导。同时，尽管非业绩指标并不直接与企业绩效相联系，也不一定能够真实反映员工的企业贡献，但毕竟是员工产生企业价值贡献的重要因素，在其考核上的激励一定程度上也确实反应了员工价值贡献，也有其合理依据。此外，企业的业绩考核体系由于指标设计水平和考核中背后所隐藏的“二八”法则，导致以浮动薪酬和绩效考核为主的激励体系可能会忽略掉很多对企业利润和长期发展具有重要影响其他激励因素。因此，在激励体系构建中，如何通过平衡各种业绩激励因素和非激励因素以建立实现短期绩效目标和长远价值使命的激励体系，这是第二个操作要点。
（三）项目激励与非项目激励的矛盾
设计院的利润来源为对内外部客户的各种项目报告和方案，企业各项工作的组织对外是以各种项目方式运行的。相应的，其激励应以项目薪酬和项目考核为核心。但同时，企业的内部组织是按职能划分的，企业管理技术能力的提升需以各部门的研发能力和员工能力提升位为基础，这就要求企业需要在激励体系上充分考虑到企业的这种特点。另外，如果简单的以项目作为薪酬发放的主要依据，项目人员的选择就极大影响了企业员工的收入，不合理的人员选择会给企业带来极大的管理风险；如少数人员承担过多的项目，高收入带来高的工作压力，另外一部分员工项目过少，收入水平明显低于其他员工。这种情况对员工来讲，会对其产生收入下降、工作压力过大、职业发展受阻等不理影响；对企业来讲，会导致其员工满意度的下降和流失率的提高，会影响企业的长远竞争力。因此，如何通过制度设计平衡项目和非项目的关系，这是第三个操作要点。
四、风电设计院长效激励体系建设
为了解决以上三个难点，建立长效激励体系，笔者认为，应充分时间、激励重点和激励对象三个因素，通过合理设计薪酬构成、考核方案和其他激励因素，来解决这一问题。
（一）在薪酬构成上，设计项目奖金、年度奖金和绩效工资
项目奖金以项目参与人员为发放对象，以项目完成效果构成发放条件。这一奖金与项目直接挂钩，用来引导员工以项目产出为工作依据；由于项目产出所导致的实体成果评价时间较长，可考虑分批次发放，在项目完成后按项目奖金一定比例进行初次发放，在项目实体评价完成后根据考核结果发放剩余比例奖金。年度奖金以企业全体员工为发放对象，以企业当年利润构成发放条件。绩效奖金以员工月、季度、半年考核为依据，鼓励员工在日常工作中达到企业要求。此外，要注意项目奖金、年度奖金、绩效工资及固定薪酬之间的比例和不同专业技术人员的工资比例。由于专业技术人员在劳动力市场上的工资水平通常较高，固定薪酬和绩效工资可占总体工资的50%~70%，年度奖金占10%~20%，项目奖金占20%~30%.对于不同类别的专业技术人员，如果企业已经完成了项目中各个专业所承担的任务的定价问题，则各专业可按自己所承担的项目子项的奖金比例进行奖金核算；如果未进行定价，可参考各专业的技能价值和市场价格进行确定。对于项目较多，项目人员须身兼数个项目的情况，可利用项目计点法，综合项目岗位、项目贡献、项目参与时间等，核算项目奖金，并适当提高项目奖金在总工资中的比重。
（二）在绩效管理上，与激励形式对应设立项目考核、年度考核和月度（季度、半年）考核
其中，月度（季度、半年）考核以工作能力、态度和违纪情况作为考核指标，引导员工行为符合企业规范和长远能力需求，并且项目期间月度（季度、半年）考核还可用于个人在项目奖金上的分配。项目考核分为项目整体考核和个人考核；整体考核以项目业绩指标为依据，以项目实体的运行质量为核心，以项目完成的时间和成本为辅助的考核方式；个人考核以员工的岗位责任、参与程度、项目贡献、团队合作等为依据进行考核。
年度考核是综合反映员工在一年内表现的综合考核，既要考虑到员工的业绩水平，也要考虑到其工作能力和态度，既要考虑到其项目期间的工作表现，也要考虑到其非项目期间的工作内容，因此，年度考核较为复杂。首先，对于年内员工的业绩水平，按指标类型分可分为管理类指标和一般业绩类指标。管理类指标由部门管理指标和项目管理指标构成，二者分别用来衡量相应责任人的管理水平。一般业绩类指标分为项目业绩指标和非项目业绩指标；其中，多项目业绩指标可按项目时间、项目产值和项目重要度衡量，跨年度周期性项目可按年终项目完成工作量衡量。其次，对于员工的能力态度指标，要结合项目和非项目评价。可根据不同项目，对不同员工的能力态度进行加权记分；或者采取成立专家委员会形式，参考平时员工能力态度评分结果，对员工进行年终能力态度专项考核。
（三）结合考核管理的深度和与其他模块的联系，综合年度设计考核办法
如技能工资制下的年度考核结果用于工资调整，则最终形成能力态度考核总分即可，可无须考虑业绩指标的得分情况；如考核结果只用来员工的职业发展，培训等，则只考虑按指标类别核算分数即可。年度考核关系到员工的奖金发放、工资调整、晋升等众多事项，其方案应尽可能公平合理，但企业的基础管理能力和各级管理人员的能力、时间和精力也都有限，因此须均衡权衡利弊，设计符合实际情况的考核方案。
（四）多种激励因素的使用
除薪酬和考核所包含的激励因素外，其他因素也应综合考虑。首先，可设立多种类型的奖金，引导员工行为。由于薪酬体系的主体结构和考核多与企业直接的、可见的利润相联系，不可能面面俱到，对于其不能顾及到的，但对企业的长远发展有利的行为，应该设计多种奖金予以引导，如技术研发奖金等。第二，多用正式的和非正式的非物质的激励行为。正式的表彰奖励，非正式的口头表扬，都可以激励员工，并且“成本低”。第三，创造良好的氛围和企业文化。采取各式活动创造良好的组织氛围，满足员工的情感需要。
