战略
TBR: 伴随着金风科技的梦想和选择，你们做过哪些战略转型和调整？
武钢：我觉得金风取得成功的一个经验就是，我们的公司一直都在比较好的战略指导下往前走，基本上没有出现过重大的战略失误。这体现在以下三个方面：
在技术创新战略方面，我们走的是从引进技术、联合研发到自主开发这样一个三部曲。刚开始时，通过技术引进与专业化相结合，我们邀请了一百多家零部件厂家进行风机制造专业化协作，突破了风机5大部件（叶片、齿轮箱、发电机、偏航、电控）国产化瓶颈，成功地将科研成果实现了市场化和产业化。在结识Vensys公司之后，我们开始通过联合设计方式引进直驱永磁技术，在国内率先开始直驱永磁新机型的研发。后来我们成功收购了Vensys公司70%的股份，拥有了自己的核心自主技术。在自主开发的过程中，我们通过资本运营非常巧妙地将德国技术和中国制造有机地结合起来。我们收购的Vensys公司虽然是德国一家很小的公司，但Vensys的背后，是德国强大的制造工业基础。通过这个窗口，我们能够进入到德国风机制造业里面，获得大量的风机制造基础信息，这对我们的成长进步起到非常大的促进作用。
在营销战略层面，我们提倡价值营销。由于我们是风电运营出身，我们非常理解客户的需求，也非常重视客户的需求，我们时刻都在关注市场需要什么。我一直要求金风人要像狼一样不停地嗅，不断地发现和开发一些新的价值来满足客户的需求。
价值营销就是通过向客户提供最有价值的产品和服务，来创造新的价值优势和竞争优势。对直驱永磁技术的选择就是我们价值营销战略的具体体现。直驱永磁技术与传统风机最大的区别是，永磁风机去掉了齿轮箱。齿轮箱是一个高速旋转的部件，它在空中不停转动的转速是1500转以上，因此在运营过程中需要持续维护。而永磁风机的设计理念是将风机设计成空中免维护的产品，维护成本降低很多。同时直驱永磁风机采用电力电子器件，只需要十几、二十转就可以同步发电，在风速比较低的时候，永磁风机的并网也能保持比较优越的性能，因此风机的利用率较高。
对于风电场来说，并网性能稳定，运行维护成本低，发电效率高，可靠性能好，这些都是永磁风机的价值所在。尽管初期投资可能高一些，但从一台风机产品寿命周期的成本来算，永磁风机的发电成本比其他风机都要便宜。
我们一直倡导风电是一个长跑项目，在风机长达20-25年的使用寿命里，我们强调为用户提供一个长期价值。因此我们特别强调产品的质量和可靠性，决不因为市场好而忽视安全和品质。
现在国外的企业都更倾向于价值营销。国外客户在购买风机的时候，先要做出投入产出模型，了解风机的一次性投资成本是多少，后期的维护成本是多少，在运营的过程中，我要承担多大的风险，在产品寿命周期内我真正能获得多大的收益。如果两年之后修理费剧增，这个项目就失败了。
金风因为很早就同国外企业一起交流和学习，受国外一些经营理念的影响比较深。我们现在与国内客户接触和交流的时候，也会拿出一个模型，以及来自现场的数据，让客户与我们一起逐渐接受价值营销的理念。
基于“发现和创造客户价值”的理念，在2007-2010年金风的第二次创业阶段，我们开始实现由“风电设备整机制造商”向“风电整体解决方案提供商”的战略转型，提出要成为全球领先的风电整体解决方案提供商的战略目标。这个目标意味着我们不仅要具备生产全球领先的整体风机的能力，我们还要具备风电前、中、后期的整体服务能力。如提供风电场的前期风资源测绘，风电投资咨询、项目建设；提供中期的风电机组研发、设计和制造，风电场投资和运营；提供后期的服务、运维等增值服务。为此，我们专门成立了北京天源科创风电技术有限责任公司，作为独立的机构专事风电服务业务，力求在风机20-25年的产品寿命周期内，能够为客户提供全方位的一站式解决方案服务，减少和避免客户的运营风险，为客户的价值创造提供有力保障。
在对经营领域的认识方面，我们也正在形成新的突破。我们出身风电，但并不意味我们要固守风电。风电只是清洁能源的一种，随着风能和其他新能源的发展，未来风能与其他新能源将会有更多的合作空间。风能与其他新能源的合作，已经纳入为我们未来发展战略的重要环节。目前，我们在风光储能，风光互补，海水淡化等新能源领域已经开始进行一些探索。在我们北京基地二期工程的建设中，我们有一个厂房房顶采用的就是太阳能，另外我们还会在二期工程中进行一个智能微网的项目。我们将在那里安装一台2.5兆瓦的风机进行发电，另外还安装了一个地源热泵，加上太阳能，我们整体的厂区将会建设成新能源优势互补、充分利用的一个基地。现在我们的一个副总裁带领一个研发团队，专门负责这些面向未来的新技术研发。
TBR: 第三次创业的国际化战略，金风科技将如何具体落实？是否有一个量化指标来衡量金风科技的国际化目标？
武钢：具体而言，我们将从四个维度来打造国际化：首先是技术和产品要实现国际化。第二是我们的人力资源要实现国际化。我们现在在美国、澳大利亚、德国、香港等国家和地区有多家子公司，金风的人才机制和人力资源管理一定要国际化才能适合不同国家、地区分、子公司的发展需求。我们人力资源总监是马来西亚人，首席技术官是德国人，其他境外分、子公司的CEO基本都是本地化人才。我觉得只有实现了人力资源的国际化之后，才可能真正开拓好国际化的市场。第三个是市场要国际化。现在我们已经有了一个全球化的市场布局，在美国、加拿大、澳大利亚、非洲、亚洲都开设了自己的公司，形成了一个非常系统的国际化市场策略。第四个维度是资本的国际化。资本国际化能为我们拓展海外市场注入强大的资金支持，在这方面，我们已经与国家开发银行签订了战略合作协议，并获得60亿美元的授信额度。
在打造国际化方面，我总是跟我的团队强调，建立中国人的国际化公司，并不一定都是中国人的事情，而是要有能力将国外的研发资源整合起来，形成真正国际化的市场和技术。如何整合国际化资源？中国文化具有很强的两面性，如果能够将中国文化的优势充分发挥好，中国企业可以在国际上大有作为。但不好的一面是中国人的性格中有比较浮躁的一面，稍微取得一点成绩就觉得自己很了不起，对别人都看不惯、不服气。这一点在中国企业的全球化进程中非常危险。如果你太骄傲，别人会觉得你这个人有攻击性，非常反感跟你进行交流，当然就谈不上和人家的文化以及资源进行整合。
通过国际化提升自身的资源整合能力，将国外先进的技术资源拿来为我所用，再将这些创新的成果反馈到市场，这是我们国际化一个非常重要的目标。
我经常跟我们公司的博士、硕士、MBA，以及在西门子、GE等公司工作过的员工说，我们中国人要想将来在世界上有一席之地，首先必须承认我们和西方制造业方面的差距。只有承认了这个差距，你才可能虚心地去向别人学习，才可能改善，才可能迎头赶上。如果你现在没有这个意识，将来的差距只可能越来越大。
另外，在国际化的进程中，我们一定要理解并尊重国外的文化。国外的很多人也是带着感情去从事自己的事业的。比如德国人从事制造，他就是发自内心地喜欢制造这个行业。我们在完成对德国Vensys公司的收购之后，我问Vensys公司的人，你们最大的梦想是什么？他告诉我，他们是一家风电发电机设计研究院，但是从来没能造出一台属于自己的发电机，他们最大的梦想是用自己的双手制造出自己的发电机。后来，我们花了大概不到半年的时间，在德国建造了一个工厂，把工厂租给他们使用，这一点让他们非常感动。我们收购了Vensys，却帮助Vensys人实现了他们的梦想。
从2008年收购Vensys以来，Vensys的成长性一直很好，每年几乎都能实现100%的业绩增长，即使在金融危机期间也是如此，2011年的净利润可能会达到2亿元人民币。我们收购Vensys的时候，他们总共才40多人，现在发展到了200多人。
所以我认为，衡量一个收购兼并是否成功，首先要考量的是，收购之后这个企业是成长了还是衰退了。
我们国际化的目标是希望到2015年之前，来自国际的收入能达到公司总收入的30%。因为我们在国外的公司现在都已经实现了本地化的人才和管理，比如德国的CEO是德国人、美国的CEO是美国人、澳大利亚的CEO是澳大利亚人、我们国际部副总裁是美国籍的台湾人。如果能将质量和研发把控好，我非常有信心实现我们的国际化目标。
反思
TBR: 现在风电发展进入了一个调整期，您如何看待目前的行业发展局势？
武钢：2011年风电行业开始有一些波动，不像以前增长得那么快了。其中一个原因是风电与电网发展速度不匹配，国家要适当调控风电的发展步伐。另外与国家紧缩的财政政策也有关系，财政一缩紧，风电项目的投资就受到很大影响。这两者对我们的冲击都很大。
不过，我觉得现在这种形势对我们来说也挺好。一个企业不可能10年、20年都发展得那么火热，在适当的时候，需要有一个冷却的时刻。高速的成长和扩张，很容易在公司内部滋生一些浮躁的、骄傲自大的情绪，大家或多或少都会有些松懈。现在突然一下子降温了，我觉得非常好，能够让大家冷静下来思考。
金风科技在过去之所以能够取得一些成绩，成就自己的梦想，主要得益于我们两位非常优秀的老领导——王文启和于午铭的精神传承，他们给金风留下了“敢为天下先”和“按照市场价值规律办事”的企业基因，这两种基因现在已经固化成金风的企业理念。
王文启是中国风电业叱咤风云的一个人物。那时候，人们都认为利用风力发电简直是天方夜谭，根本不可能实现，但他却最终建成了达坂城风电场。他最大的特点是善于在前人没有先例的困难条件下，解放思想，敢为天下先。
于午铭与王文启最大的反差是，他能够特别细心地去研究市场规律，他一再提醒公司、提醒我们管理层，要按照市场经济的价值规律来做事情，这样的企业才能走得更远、更好。
我本人的特点是能够充分整合团队的力量，在公司形成一个民主团结的氛围，让团队中的每一位管理者和员工最大限度地发挥出自己的优势。维持一个稳定的管理团队和创业团队，对金风而言至关重要。
从外部环境来看，金风科技能够成就风电梦想还是要归功于国家的战略。最近十几年来，我国政府重视科技发展，鼓励科技创新的战略，使得科技工作者的待遇和收入不断提高，在这样的氛围和土壤中，像金风科技这种以科技为中心的企业得以留住人才，形成一个非常稳定的科研团队和创业团队。
另一个是国家鼓励再生能源的政策给我们创造了一个非常好的平台。从科技部到国家发改委，从原来的经贸委到现在的国家能源局，都为金风科技的成长壮大创造了非常好的环境。
在行业高速发展的时候，人们容易浮躁，对于改革的认同感不会那么强。现在环境变化了，我们如果想开展一项改良、推行一次改革，基本上公司上下都能认同，因为大家都知道不改不行，不改就可能生存都是问题。
我现在经常跟我的员工们说，金风科技是苦孩子出身，在行业冷下来的时候，正好也可以让我们自己冷静下来思考。我们要将以前取得的成绩都归零，继续保持过去艰苦创业的传统，苦练内功，把握未来的发展方向和发展机遇。
如何苦练内功？我们明确了要从十个方面着手。比如，在制造上，面对现在的价格战，我们一定要有非常强的成本控制能力；在研发上，不仅要将成果研发出来，还要如期研发出来；从商业模式而言，要不断地研究客户需求，不断开发出新的价值来满足客户新的需求。这些都是非常核心的基础，是公司核心竞争力非常重要的组成部分。
TBR: 与金风科技刚开始进入风电行业形势不同，现在风电制造的竞争非常激烈、竞争对手非常多。您对当前的市场竞争如何看待？对金风科技的发展前景有什么预期？
武钢：近几年市场的竞争非常激烈，对金风而言其实也是一个好事。这几年来，中国风电行业持续升温，价格战也持续升温，风电设备制造商的利润空间不断被压缩。面对复杂的市场环境，金风采取了很多积极有效的对策，比如加速产品转型，转变营销观念，拓展市场空间，加强成本控制等。所以，虽然目前市场上的竞争对手已经达到7、80家之多，但金风从来没有停止过发展，我们的规模恰恰是在这样激烈的竞争中，从原来的2、30亿发展到现在的100多亿的。所以竞争对我们不是一件坏事，它可以让我们的管理更加集约化，让我们的研发速度更快，让我们的员工成长速度更快。
过去金风异军突起走在前面，有什么事情都需要我们一家公司扛着。现在风电已经形成了一个年产值达几千亿的产业大军，产业做到那么大，国家才有理由给行业出台一些发展政策。从这方面来讲，我也觉得有竞争绝对是一件好事。
从长远发展的角度来看，我们给自己提出的目标是五年之内进入全球前三甲。能不能进入前三甲不仅仅是销售规模这么简单的事，也要看整体实力能不能达到这个水平和目标。我认为达到这个目标的主要挑战还是来自与跨国公司之间的差距，比如技术创新方面的能力，国际化市场方面的能力，国际化公司管理方面的能力，国际化人力资源方面的能力等等。
风电是一个只有40年历史的年轻行业，也是一个高风险行业，行业与企业的发展是项长跑运动，靠的是耐力与实力。所以首先我们一定要承认与跨国公司之间还存在的差距，苦练内功，努力缩小在研发以及国际化管理方面的差距，全方位提升公司的整体实力，打造一个稳定、团结、肯思考、擅创新、有活力、有冲劲的公司团队。
金风下一步的发展重点主要面向六大战略：持续的自主创新；大力开拓海外市场；发展壮大投资业务；优化利用全球资源；拓展风电服务业务；全方向的公司软实力建设等等。
近几年来，我们非常重视公司软实力的建设。我理解的软实力是要加强公司内部管理，沉淀和优化企业文化，进行公司文化的创新、管理的创新、公共关系的创新。
一直以来，我们在行业中都倡导一种新的生活、工作方式，让人们通过我们的努力来感受生活的美好和激情，从而也能激发他们的工作动力。
比如，我们每年会在新疆和北京两地举办一次运动会，邀请产业链的供应商和客户一起参加我们的活动。每年我们会在新疆和北京两地，为员工举办大型的集体婚礼，公司为这些新人提供很多服务，如婚礼筹备，照结婚照。婚礼当天，我们还会邀请新人的亲人到现场为他们祝福、庆贺。我们每年会花很多钱举办送文艺下现场活动，我们的文艺团队带着音乐和文艺下现场，去慰问项目现场的一线客服人员。公司设有一个专门的文体部来负责组织这些活动。
你可以看到，在我们的北京一期基地，建有足球场、篮球场、网球场、攀岩设施等，在北京二期基地培训中心，建有小型剧场、室内篮球场、羽毛球场、游泳馆、健身馆、咖啡厅等等，我们希望在工作之余，能为员工提供一个良好的休闲、娱乐的场所。也希望通过这些努力，能够让我们的员工感受到来自公司的人文关怀，体会工作的幸福感，体现他们作为金风人的企业价值和社会价值。
